"Es que el negocio lo pide así"

Cuando escucho esta frase en una reunión, automáticamente hago un alto. No porque esté en desacuerdo con la solicitud en sí, sino porque esa simple expresión revela algo que me parece crítico y muy en línea con algo en lo que creo profundamente: el lenguaje construye realidad.

Y es que cuando alguien dice eso, inmediatamente se dibuja una línea invisible que divide el mundo corporativo en dos bandos: los que son el negocio y los que, aparentemente, están fuera de él. Es como si esa expresión fuera una carta mágica que gana cualquier discusión, un comodín que termina toda negociación, sobré el cómo habitualmente.

La trampa del lenguaje

Esta inocente división tiene consecuencias profundas y sutiles. Cuando aceptamos que "otros" son el negocio y nosotros no formamos parte de ese grupo, ocurren varias cosas preocupantes, por ejemplo:

1. Nos nos hacemos dueños: Si no somos parte del negocio, entonces los resultados tampoco son realmente nuestros. Nos convertimos en simples tomadores de pedidos, en lugar de co-creadores de valor.
2. Nos volvemos fungibles: Si somos "solo" un área de apoyo, entonces somos intercambiables, prescindibles y no estratégicos.
3. Perdemos poder e influencia: Cuando no somos parte del negocio, nuestras opiniones pesan menos y nuestra perspectiva se considera secundaria.

Durante mucho tiempo escuché esta división, como si las organizaciones fueran equipos de fútbol donde unos juegan en la cancha y otros están en la banca, esperando ser llamados cuando algo se rompe.

Todos somos el negocio

En mi experiencia he aprendido que lo más importante es que todos estemos alineados bajo los mismos objetivos. No hay "nosotros" y "ellos". Hay un solo "nosotros" construyendo algo juntos. Recuerdo lo revelador que fue el curso de Alineamiento Estratégico con el profesor Antonio Kovacevic en el MBA UC, hace más de ya 10 años sobre estos temas.

Yo prefiero hablar de "los equipos comerciales", "los equipos de operaciones", "los equipos de tecnología", pero no de "el negocio versus los demás". Porque la verdad es que sin el esfuerzo de todos, no hay negocio.

El desarrollador que optimiza una query en la base de datos está impactando directamente la experiencia del cliente. El analista de finanzas que identifica una oportunidad de optimización está generando valor directo. El especialista en recursos humanos que estructura un proceso de selección eficiente está asegurando que tengamos el talento necesario para competir.

Cuando trabajamos desde la comprensión tanto de los objetivos comerciales como de las capacidades técnicas, las soluciones que co-construímos son fundamentalmente mejores. No se trata solo de ejecutar requerimientos, sino de co-crear valor entendiendo el problema de fondo y las posibilidades de la tecnología.

Ahora ojo, reconozcamos la verdad incómoda: no todos los roles tienen el mismo impacto en los ingresos. Un vendedor cerrando un deal genera revenue inmediato de una forma que un especialista devops no lo hace. Un gerente comercial definiendo la estrategia de pricing tiene un efecto distinto que un analista de procesos optimizando workflows (¡para bien o para mal!). Y sí, en momentos de crisis, las empresas recortan ciertas áreas antes que otras, y eso responde a realidades económicas que no se pueden obviar.

Pero aquí está el punto: estas diferencias eran más válidas en el pasado de lo que son hoy. Hace 20 años, cuando la tecnología era realmente un "área de apoyo" que mantenía servidores e impresoras funcionando, esta división tenía más sentido. Hoy, mantener a los equipos digitales y de tecnología fuera de lo que consideramos "el negocio" es una idea cada vez más peligrosa.

¿Por qué? Porque si existe un negocio que no tiene a la tecnología en el centro, poco de vida le queda. No estoy exagerando: estamos en un momento donde la diferenciación competitiva es digital, donde los nuevos mercados emergen digitalmente, y donde las disrupciones vienen de actores que nacieron {tech-mobile-digital-AI-}-first. Todos ya escuchamos que Airbnb no tiene hoteles, Uber no tiene taxis, Netflix no tiene videoclubes, pero esto incluso le afecta a los negocios tech tradicionales, como Adobe con Figma. Uno parecido a esos viene por tu industria, y ahora con la IA a la mano, la barrera de entrada es aún mas baja.

Reconocer diferencias no es lo mismo que crear divisiones obsoletas. El problema no es aceptar que hay roles con impactos distintos, sino mantener estructuras mentales de una era que ya pasó, donde la tecnología era un costo que había que controlar en lugar de la capacidad que define el futuro de la organización. ¿Mucho?

Optimizar para la colaboración

La meta no es eliminar las diferencias entre roles, sino optimizar cómo trabajamos juntos reconociendo el valor único que cada equipo aporta. Cuando alguien dice "es que el negocio lo pide así", podemos reformular hacia algo más constructivo: ¿Qué problema estamos tratando de resolver para nuestros clientes? ¿Cómo podemos aportar desde nuestra experiencia específica? ¿Qué alternativas podríamos explorar aprovechando nuestras capacidades complementarias?

Porque cuando entendemos tanto los objetivos comerciales como las posibilidades técnicas, cuando los equipos de ventas conocen las limitaciones de los sistemas y los equipos de tecnología comprenden el impacto en customer experience, cuando finanzas y operaciones hablan el mismo idioma de métricas que importan, ahí es donde volvemos a ser un negocio competente y competitivo.

Uno de los ejemplos mas claros que he visto de este alineamiento estratégico ha sido en el Banco BICE, donde todos compartimos una serie de metas cruzadas, justamente para que todos trabajemos preocupándonos de ellas. Es así como a todos en la organización, por ejemplo, nos impacta el ISN digital de nuestros clientes. Es una forma practica de ir rompiendo silos que nos ha sido muy efectiva.

No se trata de que todos seamos iguales, sino de que todos seamos igualmente valiosos en la ecuación del éxito. Equipos especializados, impactos diferenciados, pero un solo norte compartido.

¿Te sumas? La próxima vez que escuches "es que el negocio lo pide así", pregúntate: ¿cómo podemos hacer que esta conversación sea más rica?