Juguemos a tirar la cuerda¹

Una de las particularidades que me parece mas valiosa de los equipos de producto digital es que sean multidisciplinarios. La idea detrás es que el mismo equipo sea capaz de resolver todos los obstáculos con los que se encuentre y así evitar dependencias o tiempos muertos. Una idea un poco ingenua, ya que en la práctica, y quizás principalmente en entornos corporativos tradicionales, esto es –me atrevería a decir– imposible, pero no por eso una idea menos noble.²

Esta característica se traduce en la participación en el equipo de distintos roles, ¡los que sean necesarios!, pero típicamente los de experiencia e interfaces de usuario, control de calidad, naturalmente los desarrolladores, gestión y un habitualmente llamado Product Owner (PO).

Trabajo con, he sido, y me encanta el rol del Product Owner, un rol que tiene un desafío extra del que no se habla mucho. Y aquí es donde comenzamos a jugar a tirar la cuerda. Por sus distintos experiencias y formaciones, cada rol tira hacia su trinchera: la de tecnología, la de experiencia, la de negocio, etc. El desafío extra del PO es también, hacer que no sólo él, sino que todo el equipo tire a favor del negocio. Porque al final de eso se trata, de que el equipo sea capaz de generar un outcome valioso, mas que de utilizar un stack tecnológico de punta, definir una interfaz novedosa o de gestionar con tal o cual framework.

¿Que la responsabilidad de esto no es exclusiva del PO? No podría estar mas de acuerdo. Sin embargo, es el rol que tiene que gatillar la chispa para que eso ocurra.

Pongámonos en el caso en que no lo hace: simplemente por la cantidad de roles técnicos en el equipo, la conversación que gobernará será de esa índole y veremos en los distintos espacios de trabajo que una discusión técnica se comerá el tiempo para discutir y pensar el producto.

Hay dos cosas que me han funcionado para lograr que los equipos tiren hacia el mismo lado:

1. Forzarnos a hablar en el lenguaje del negocio. Me refiero a la jerga comercial, operacional, o a lo asociado al resultado que buscamos mover. Usar los acrónimos de la industria en las historias de usuario: al PNR en la industria aérea, el deducible en los seguros, al AUM en inversiones, etc.
2. Y fundamentalmente, a que el equipo mire los mismos datos que sus stakeholders. Si queremos impactar en aumento de clientes, ISN o en cantidad de créditos de consumo otorgados, todo el equipo tiene que estar muy empapado de como se mueven esos números en el tiempo.

Recuerdo un viejo cuento que escuché en un curso de Ingeniería de Software hace algunos años³ en mi pregrado en la Universidad de Concepción: un par de personas están picando piedras al final de la calle y un transeúnte le pregunta al primero: ¿qué haces? estoy picando piedras. Avanza y le pregunta lo mismo al segundo: estoy construyendo la catedral.

Así como a los POs les pedimos que conozcan mas de tecnología, es fundamental que esos diversos talentos que conforman el equipo sean consciente del negocio que están impactando, de la catedral que están construyendo, la cuerda que están tirando. En mi experiencia, el desempeño de los equipos es radicalmente mejor cuando esto ocurre.

Esta semana, y como cada fin de trimestre junto a mis pares, directores y a los principales ejecutivos del banco, tuve que presentar cómo nos fue en el Q2, en un espacio que denominamos el Quarterly Business Review, o QBR para los amigos.

Tres láminas y veinte minutos: los highlights del Q, el status de los OKRs y cómo ajustamos el roadmap en base a lo aprendido y a los cambios del entorno. 

Y no fue mayor sorpresa para nadie lo que comenté, porque en mi trabajo, desde que adoptamos (y nos queda camino por recorrer) los OKRs a nivel organizacional, el alineamiento estratégico y el foco son cosas que se dan cada vez más de forma orgánica.

Esto no es gratis y requiere de un esfuerzo importante a distintos niveles, pero lograr foco, una visión y objetivos comunes transversalmente conocidos en la organización, es algo que le recomiendo a todo el mundo perseguir.

Así que sí, en mi actual trabajo, estamos remando para el mismo lado. ¿Lo están en tu organización?

Personalmente recomiendo no ahorrar tiempo en comunicar los objetivos y metas en cada foro que lo amerite. La desviación de foco una persona, y para que decir de un equipo, es costosa en varias dimensiones: tiempo, plata e incluso motivación.

Imagen: Vista desde Recreo, Viña del Mar, 2021

En un taller de mentoring nos hicieron un simple ejercicio: escribir qué es lo que nos define, en no más de 10 ítems. Luego, nos sentamos al azar en grupos de tres, donde compartí mi lista con dos colegas con los que nunca había hablado y vaya, encontramos varias coincidencias: hobbies como la fotografía, actividades deportivas como la bicicleta, lo familiares que somos, lo buenos que somos para preparar pisco sour, entre otros.

Qué importante es tener espacios para compartir quienes somos más alla del ámbito laboral. Con este sencillo ejercicio, uno puede ver que con poco tiempo se puede llegar a lugares comunes y desde ahí construir mejores mecanismos de comunicación, crecimiento personal y sin duda, nuevas formas de conectar con las personas con que en conjunto traes valor a tu equipo. 

Es cosa de darse el tiempo. Las similitudes –te apuesto– están por ahí.

Imagen: Kraftwer en Santiago